KARİYER

Bilindiği gibi günümüzde globalleşmenin ve teknolojinin hızlı değişimiyle ile birlikte rutin olarak devam eden süreçlerin de bu değişimden etkilenmesi kaçınılmazdır. En basitinden uyanma başlangıç olayı ile başlayan ve uyuma bitiş olayı ile tamamlanan bir günümüzü bir süreç olarak ele aldığımızda rutin olarak gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerin arasına akıllı telefonun ve sosyal medyanın takip edilmesi adımı da eklenmiştir. Benzer şekilde iş hayatında da teknolojinin ve globalleşmenin etkilerini incelediğimizde; özellikle Endüstri 4.0 ile birlikte dijital dönüşüm, süreç dijitalleşme, akıllı fabrikalar ve yapay zeka, IoT, bulut bilişim gibi farklı teknolojik kavramların da ön plana çıktığı gözlenmektedir. Peki tüm bu değişimin süreç yaklaşımı çerçevesinde merkezde kendisine yer bulan ve sürekli olarak karşımıza çıkan süreç- iş süreci kavramı nedir?

HER FAALİYET BİR SÜREÇ MİDİR?

Sürecin birçok tanımı olmakla birlikte ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi standardına göre;

Girdileri belirli bir zaman dilimi içinde müşterileri için, çıktılara dönüştüren aynı zamanda tanımlanabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen ve birbirine bağlı faaliyetler bütünü” olarak tanımlanmıştır.

Şekil 1: Süreç Gösterimi

Bir sürecin başlayabilmesi için girdilerin tedarikçilerden temin edilmiş olması ve faaliyetin/faaliyetlerin optimum çalışma düzeyine sahip olduğu uygun ortam koşullarında istenen amaca yönelik çıktının elde edilmesi gerekmektedir.

Tanımı ve Şekil 1’i ele aldığımızda süreç kavramında dikkat etmemiz gereken birkaç ayrıntıya dikkat çekmek isterim.

Burada ele alınan bir yapının süreç olarak adlandırılabilmesi için en önemli özellikler arasında tekrarlanabilirlik, süreç hakkında bilgi dönüşümü sağlayan geri besleme ve girdilerden değer yaratan çıktılara dönüşüm özelliği yer almaktadır. Yani süreç bir defa yapılıp sonlandırılacak bir durum değildir. Süreklilik ve ölçülebilirlik özellikleri ile değer yaratan (girdilerin farklılaşarak dönüşümü sonucu müşteri beklentilerini karşılayan çıktı) ve kontrol edilebilen tanımlı faaliyetlerden oluşmaktadır.  Bu sayede tanımladığınız süreci tekrarlanabilirlik özelliği çerçevesinde ölçümlerle sürekli olarak izleyebilir ve değer yaratmayan adımları süreçten çıkararak iyileştirme çalışmalarını yürütebilirsiniz.

Bir örnek üzerinden açıklayacak olursak ERP (Enterprice Resource Planning-Kurumsal Kaynak Planlaması) yazılımı satan bir firma için yazılımın farklı kurumlara kurulum işlemi süreç iken, kurulum işlemi yapılan firma için bu iş bir proje (bir defa yapılan bir işlem olduğu için) olarak nitelendirilebilir. Bu örnekte yaptığınız ERP yazılım kurulum işlemi iş kuralları çerçevesinde tanımlı, satış yaptığınız sürece tekrarlanabilen, firma açısından süreçlerin yapılış şekillerinin değiştiği ve müşterisi olan kuruma değer yaratan bir işlem iken aynı zamanda geri bildirimlerin izlenerek performans durumlarının izlenebildiği bir süreçtir. Burada ele alınan kurulum sürecinin nasıl daha hızlı ve müşteri odaklı olması gerektiği ile ilgili kriterler izlenerek iyileştirme işlemleri gerçekleştirilebilir.

Sonuç olarak her faaliyet bir süreçtir diyemeyiz ve süreç olabilmesi için gerekli süreç özelliklerini taşıması gerektiğini söyleyebiliriz. Yine belirlenen ve istenen özellik ve kalitedeki çıktı, tek bir süreç sonrası elde edilebileceği gibi birden fazla süreçten geçerek de elde edilebilir. Süreci tanımlarken önemli olan sürecin nerede başlayıp nerede tamamlandığını iyi bir şekilde belirleyebilmek ve süreci içeriden ve dışarıdan etkileyen işlemlerin doğru şekilde analiz edilmesidir. 

 

Süreç tanımının öğrenilmesi ve süreçlerin tanımlanmasının ardından tanımladığımız ve izlediğimiz süreçlerin yönetimi için neler yapabiliriz, mevcut süreçleri nasıl daha etkin ve verimli olarak tasarlayabiliriz sorularına cevap bulunması gerekmektedir.

İŞ SÜREÇLERİ NEDEN YÖNETİLMELİDİR?

1880-1930 yılları arasında klasik ürün odaklı süreç yapısı söz konusu iken, 1930-1960 yılları arasında iş bölümü ve uzmanlaşmanın ön plana çıktığı neoklasik yönetim anlayışı 1960-1980 yıllarında ise modern yönetim anlayışı ile sistem yaklaşımı benimsenirken 1980’ler sonrasında ise toplam kalite yönetimi ve değişim mühendisliği ile süreç odaklı yönetime geçilmiştir. Artık girdilerin tedariğinden itibaren ürün veya hizmet olarak sunduğumuz çıktıya kadar geçen tüm faaliyetler müşteri memnuniyetine dayalı ekip çalışması mantığı ile iş süreçleri üzerinden değerlendirilmeye ve yönetilmeye başlanmıştır.  Hatta 20. Yüzyıl sonlarından günümüze gerçekleşen Endüstri 4.0 ile dijitalleşme ve son olarak da Toplum 5.0 devrimleri ile artık iş süreçleri yerini akıllı iş süreçleri ve müşteri süreçleri yönetimine bırakmaya başlamıştır. Ancak bu geçişteki hızı yakalamak her firma ve kuruluş için o kadar da kolay olmamakla birlikte öncesinde süreçlerini doğru bir şekilde tanımlayan ve süreç yönetimini etkin ve verimli bir şekilde yönetebilenler diğerlerine göre bu dönüşüme bir adım önde başlayabilmiştir. Bu nedenle günümüz global rekabet pazarında ayakta kalabilmek ve pazar payından pay alabilmek ya da var olan pazar payını koruyarak arttırılabilmek adına iş süreç yönetimi yaklaşımının rutin bir çalışma planı haline getirilmesi ve dijital dönüşümlerle desteklenerek verimli ve etkin bir süreç izleme ve iyileştirme çalışmalarının yürütülmesi bir zorunluluk haline gelmiştir.

 

İngilizce literatürde Business Process Management (BPM) olarak bilinen iş dünyası ve akademik camiada da yoğun olarak ele alınan konular arasında yer alan iş süreç yönetimi kavramı İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da öne çıkan Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan ve yaygınlaşmaya devam eden kalite çalışmalarının yürütülmesinde ve müşteri ilişkileri yönetimine (CRM – Customer Relations Management) geçiş aşamalarında önemli bir yer tutmaktadır. Dolayısı ile bu süreçte firma ve kurumlardaki süreçlerin tanımlanması, süreç paydaşlarının belirlenerek ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenmesi ve süreç performans ölçümlerinin izlenerek iyileştirme çalışmalarının yapılması ve bu döngünün sürekliliğinin sağlanması gerekmektedir.  BPM kavramı bu aşamada gerçekleştirilen faaliyetlerin ve kullanılan yöntem ve araçların tamamını içermektedir. BPM tek başına bir disiplin olarak ele alınmamakla birlikte Toplam Kalite Yönetimi, Operasyon Yönetimi, Yalın, 6 Sigma ve Sistem Yaklaşımı gibi birden fazla disiplinden etkilenmiştir.

 

BPM’in biraz daha iyi anlaşılabilmesi adına aşağıda yer alan Şekil 2’yi inceleyebiliriz.

Şekil 2’deki gibi süreçlerimizi bir çark sisteminin parçası olarak ele aldığımızda nasıl ki çarkların çalışabilmesi için dişlilerin uygun büyüklükte olması ve uygun koşullar altında çalıştırılması gerekiyor ise süreçlerin çalışması için de uygun teknoloji, strateji ve metotların birlikte değerlendirilmesi gerekmektedir. Yani organizasyon yapınıza uygun bir şekilde süreçlerinizin neler olduğunu tanımlayıp bu süreçlerden sorumlu süreç sahiplerini belirleyerek çarklarınızın bakımını yapmalısınız ki süreçleriniz amaçladığınız şekilde çalışabilsin. Peki bu çarkların istediğimiz şekilde çalışmasını sürdürebilmesi için ne yapabiliriz? Burada çarkların çalışmalarını inceleyerek performanslarını sürekli gözlemlemeniz gerekmektedir. Gözlem esnasında en basit şekilde nelere dikkat etmeliyiz sorusunun cevabını da şu şekilde verebiliriz.

  • Çarklar doğru çıktıyı istediğimiz kalitede sağlayabilir mi?
    • Bu sorunun karşılığında girdilerin ve çalışan süreç veya süreçlerin doğruluğunu/etkililiğini teyit edebiliriz. Kalite düzeyi ile süreç performansı da kontrol edilebilir.
  • Çarklar daha ne kadar süre ile istenen kalitede çıktı verebilir?
    • Sürecin sesi incelenerek yani çarkların çalışma sırasındaki sürtünmeler, çıkardıkları sesler gibi durumlar incelenerek bakım ihtiyaçları (yağlama, çark değişimi vb.) belirlenmeli ve uygun metot ve stratejilerin uygulanması sağlanmalıdır.
  • Çarklar hangi verimlilik düzeyinde çalışıyor?
    • Çıktıyı ne kadar girdi ile elde ediyoruz ve süreci daha verimli hale getirmek için ne yapabiliriz sorularını araştırarak süreç iyileştirme çalışmalarına odaklanmalıyız.
  • Çarklar kontrol altında ve beklenen çıktı elde ediliyor fakat müşterimiz için bu ürün yeterli mi?
    • Müşterinin sesi dinlenerek farklılaştırılmış ürün tercihi kontrolü yapılır ve gerekirse uyum sağlamak adına sürece faklı teknik ve teknolojiler dahil edilebilir ya da süreç tamamen değiştirilebilir.

Tüm bu soruların cevapları biliniyor ve süreçlerin takibi, analiz ve iyileştirme çalışmalarının sürekliliği sağlanabiliyor ise BPM dönüşümünde iyi bir noktada olduğunuz söylenebilir. Ancak başarılı bir BPM uygulaması gerçekleştirmek istiyor iseniz; üst yönetimden başlayarak organizasyon içerisindeki tüm paydaşların sürece dahil edilmesi ve desteklerinin alınması gerektiğini unutmamalısınız.

Yazımı çoğu kaynakta “Neden BPM” başlığı altında sıklıkla gördüğünüz Bill Gates’in bir sözü ile bitirmek isterim. Buna göre;

  “Bir işletmede kullanılan herhangi bir teknolojinin ilk kuralı, verimli bir sürece uygulanan otomasyonun verimliliği arttıracağıdır. 

İkincisi ise verimsiz bir işleme uygulanan otomasyonun verimsizliği arttıracağıdır.” 

Sonuç olarak teknolojiye ayak uydurmalıyız düşüncesi ile süreçlerinizi otomasyona geçirmeniz yani dijitalleştirmeniz yeterli değildir doğru bir süreç yönetimi stratejisi ile hareket etmeli değişime ayak uydurmalı gerekirse yön vermelisiniz! 

Kaynaklar:

Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2018). Fundamentals of business process management, Heidelberg: Springer.

TSE, (2001) TS EN ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi-Şartlar, Türk Standartları Enstitüsü, Ankara

https://www.consulta.com.tr/tr/haber/surec-yonetimi-ve-isletmelerdeki-kazanmlar/84/

Karaköse, A., S. (2019) Yönetim Kuramlarının Tarihsel Gelişimi

Jesus, L., & Rosemann, M. (2017). The future BPM: seven opportunities to become the butcher and not the Turkey. BPTrends, February.